Qué es y qué no es la Gestión del Cambio

22 enero, 2021
gestión del cambio

Este artículo de Joan Cos Codina fue originalmente publicado en LinkedIn

La Gestión del Cambio (Change Management) es una disciplina empresarial para facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación de la organización trabajando con y para las personas. Es decir, que la organización consiga los beneficios o impacto que pretende a través del proyecto o iniciativa de cambio.

Desde la Gestión del Cambio se trabaja en la reducción de las resistencias y la aceptación y asimilación de las nuevas formas de trabajar. Consiste en atender a «la parte humana» del cambio organizacional.

Como disciplina empresarial y ámbito de conocimiento se ha desarrollado exponencialmente durante las dos últimas década, especialmente en el continente americano. La Gestión del Cambio facilita la adaptación a los cambios de las personas y organizaciones, lo cual es especialmente valioso y necesario en los tiempos VUCA que vivimos.

¿Cuáles son los beneficios de la Gestión del Cambio?

La Gestión del Cambio contribuye decisivamente a:

  • Asegurar o aumentar el ROI (Retorno de la Inversión) de cualquier proyecto de cambio,
  • Evitar costes o dilaciones inesperadas,
  • Eliminar o minimizar los riesgos de fracaso del proyecto

Según el estudio Best Practices in Change Management (Prosci, 2016) una utilización excelente de la Gestión del Cambio multiplica 6 veces las probabilidades de conseguir los resultados del proyecto y 5 veces más probabilidades de finalizar el proyecto dentro del plazo previsto o antes.

La Gestión del Cambio se aplica a cambios tales como la implantación de un software de gestión (CRM, ERP, etc.), la transformación digital, la implantación de un nuevo proceso o herramienta, un cambio de oficina, o los que implican un nuevo modelo de negocio, un nuevo diseño de organigrama y también los cambios de estrategia de producto, de marketing o globales.

La Gestión del Cambio utiliza metodologías, herramientas y habilidades específicas para conseguir su adecuado desarrollo en el marco de una organización o empresa. Es decir, existen metodologías, marcos de trabajo y enfoques que se han desarrollado específicamente para la gestión del cambio y difieren de otras enfocadas a otros objetivos (p. ej. la gestión de proyectos).

Típicamente, para el Project Manager el éxito se define en términos de la entrega en tiempo, presupuesto y ámbito de una solución técnicamente validada por la organización. De forma diferente, para el Change Manager el éxito se define en términos la óptima adopción de las nuevas prácticas o comportamientos y la consecución efectiva de los beneficios esperados del proyecto. El PM y el CM pueden coincidir o no dependiento de la naturaleza y alcance del proyecto.

Qué no es Change Management

  • Vamos a implementar una nueva herramienta digital o un proceso nuevo y formaremos a los usuarios.
  • Estamos en un montón de cambios que lo sacuden todo. Vamos a dar respuesta a estos retos haciendo planes y definiendo acciones en las áreas de la empresa que corresponda: marketing, producto, administración, producción, comunicación, etc.
  • Diseñamos un nuevo organigrama de la organización y cambios en los procesos.
  • Tenemos nuevo plan estratégico, o le damos un giro completo a nuestro modelo de negocio.
  • Haremos cursos y comunicaciones al personal.
  • Las personas adoptarán el cambio porque ya entenderán la bondad y necesidad del cambio propuesto o porque es una orden.
  • Estamos muy ocupados y hemos gastado mucho presupuesto en el plan de acción y no podemos abrir otro proyecto.

Aunque algunos de estos puntos sí pueden ser acciones a realizarse en un Plan de Gestión del Cambio, no completan ni mucho menos agotan la gestión del cambio en sí mismas.

Change Management sí es:

  • Facilitar que los procesos de cambio y transformación de la organización se realicen con éxito (a tiempo, sin costes extras y con la mejor implantación/absorción).
  • Garantizar que todo cambio o proyecto consige los beneficios previstos para la organización.
  • Conocer a fondo el impacto de cada cambio en cada persona o grupos de personas, tanto los directamente implicados como los stakeholders indirectos.
  • Ser conscientes que el cambio y el no cambio se juega en el terreno de las emociones. Atender a las personas y trabajar para ellas y con ellas para reducir las resistencias a un cambio.
  • Conocer cual es la «transición» que ha de hacer cada persona (o grupo) y organizar recursos (información, formación, comunicación, etc) y apoyos (redes internas, coaching/mentoring, etc) para hacerlo «fácil».
  • Tener una metodología y un plan de gestión del cambio que aporte lógica, estructura y proceso a todo lo anterior con el fin de garantizar los resultados a lo largo del tiempo, poder planificar recursos y ganar capacidad para explicar, reportar y evaluar el cambio. Desplegar acciones efectivas para facilitar la transición de las personas y minimizar su resistencia.
  • Tener indicadores reales del cambio para poder saber si avanzamos en la buena dirección y poder evaluar los resultados, más allá de la subjetividad y más allá de los resultados no directamente relacionados con las acciones.
  • Gestionar y minimizar los riesgos del cambio que provienen de la deficiente participación e implicación de las personas.

En la realización de lo anterior implicamos recursos como la información, la formación, la comunicación, las sesiones compartidas, los grupos de trabajo multidisciplinares, los comités y redes de agentes de cambio internos, los agentes de cambio y consultores externos al organigrama y a las relaciones de poder internas, la innovación, la planificación conforme a metodologías probadas, los servicios de coaching y mentoring, etc.

También son elementos claves e imprescindibles para asegurar el éxito de una iniciativa o proceso de cambio la creación de un Equipo de Cambio, un Espónsor de alto nivel y un asesoramiento externo con conocimientos, experiencia y capacidad para opinar, proponer y promover sin estar sometido a la línea jerárquica de la organización y con la capacidad crítica de una mirada externa a la cultura interna. Los estudios de organizaciones con larga trayectoria en Change Management así lo sostienen. En este caso, aplica el dicho que «el ojo no se ve a sí mismo» y que «ningún médico puede operarse a él mismo».

Autor / Autora
Consultor internacional y facilitador en Desarrollo Organizacional especializado en Equipos de Alto Rendimiento y Estrategia Empresarial, para equipos de alta dirección públicos y privados. Profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC
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