Inteligencia colaborativa en las organizaciones

1 julio, 2020
Intel·ligència col·laborativa

De Inteligencia Colectiva o Inteligencia Colaborativa (IC) se habla mucho pero creo se sabe aplicar poco en la mayoría de organizaciones, o se aplica de forma poco eficiente y con pocos resultados, más allá de entornos específicos de participación ciudadana o social. Por otro lado los ámbitos y propósitos de aplicación en las organizaciones pueden ser muy diferentes. Esto implica que a la hora de concretarlo, desarrollarlo o visualizar resultados pueda haber decepciones, sobre todo si no se cuenta con el apoyo, método y herramientas adecuadas.

En el contexto de una organización, desde mi punto de vista el tema central es cómo generar valor a la organización y las personas involucrando un número alto y diverso de participantes. Una gestión que difícilmente es factible con e-mails, grupos o talleres, o herramientas colaborativas habituales, y que además debería partir de un propósito claro. Frecuentemente implica a colectivos muy diversos, en perfiles y responsabilidades, y también dispersos geográficamente. Empezamos pero aclarando conceptos.

¿Qué es la inteligencia colaborativa?

«Inteligencia» se refiere a la habilidad de aprender, comprender, entender y adaptarse al entorno usando el conocimiento, y está por tanto vinculado a un propósito, pensamiento y acción. «Colectiva» se refiere a la pertenencia o agrupación de individuos. El concepto se ha usado en Sociología, Psicología, Management y Economía, Ciencias Políticas e Informática. Pierre Levy (1995) es un referente en su definición. A menudo se vincula a los colectivos conectados pueden alcanzar conjuntamente y que no se podría individualmente, como se explica en el libro «Wisdom of Crowds» de Surowiecki, referente en management. La inteligencia colectiva se ha aplicado especialmente en innovación abierta, crowd-sourcing, colaboración social, decision-making y aprendizaje. En el ámbito del conocimiento, el MIT Center for Collective Intelligence es lo referente a nivel internacional y el Innovation Center for Collaborative Intelligence lo es a escala española.

La Inteligencia Colaborativa tiene un origen compartido con la Inteligencia Colectiva, en el estudio de ecosistemas naturales y sociales, y puede ser definida como «una medida de la capacidad de un agente para percibir y comprender información nueva, compartir recursos, información y responsabilidades necesarias con otros compañeros para resolver nuevos problemas locales y globales en un entorno dinámico «o» la Inteligencia Colaborativa es una medida combinada de la colaborabilidad y adaptabilidad de un agente para hacer frente a la emergencia», según Zhong y otros autores.

Con la informática e internet surge una definición específica basada especialmente en contextos digitales, en redes multiagente (con agentes no homogéneos, personas y/u ordenadores) y en sistemas distribuidos. La Inteligencia Colaborativa se basa por tanto en agentes o actores identificados (no anónimos), con interacción en red ya menudo con una orientación a la acción, es decir con un output. Sin embargo, en la práctica bastante gente también aplica estos conceptos a equipos o grupos, en lugar de referirse a colectivos o masas.

La gestión de las personas es el aspecto más relevante en la colaboración, más que la tecnología o los espacios.

La colaboración en las empresas

La aplicación a las empresas de la IC a menudo se refiere a cómo solucionar problemas o afrontar retos colectivamente a través de la interacción en red y a menudo en entornos digitales. Su gestión suele implicar procesos participativos donde se desarrolla la coordinación, colaboración o cooperación y debería contribuir a facilitar la toma de decisiones, a ser posible en temas estratégicos. El desarrollo de futuro de la IC está vinculado a la Inteligencia Artificial y el Machine Learning, claves en el futuro del trabajo. Cada vez es más relevante el diseño proactivo de la Inteligencia colaborativa y el uso de sistemas de soluciones específicas para los diferentes contextos y finalidades.

Según una encuesta de IDC (2018) a más de 200 empresas y administraciones públicas sobre situación y tendencias en colaboración empresarial en España, el 71% de las empresas considera que su sistema de colaboración no es plenamente apropiado a las sus necesidades. Quizá por ello las tecnologías de colaboración empresarial son las principales iniciativas de transformación digital en las empresas, aunque el 81% de las organizaciones consideran que la gestión de las personas es el aspecto más relevante en la colaboración, más que la tecnología o los espacios, y que las principales prioridades estratégicas de los puestos de trabajo es lograr más agilidad en la forma de trabajar (69%) y promover una forma de trabajo más digital (46%). En sectores como la educación, sanidad y administraciones públicas es prioritario por el 84%. En cambio sorprende que los encuestados sólo un 30% tienen claros los conceptos vinculados a la colaboración.

La inteligencia colaborativa debería estar enmarcada en el marco de una estrategia para desarrollar la colaboración empresarial. La colaboración es una palanca transversal que posibilita el cambio cultural, la transformación organizacional ágil y transversal, la orientación a cliente-usuario y la adaptación a tendencias de entorno innovando en producto o proceso, promoviendo un clima de satisfacción interna. Las palancas menudo derivan de la necesidad de transformación digital, el cambio organizativo, la innovación orientada al ecosistema o la reorientación estratégica. Y las expectativas de impacto a menudo se centran en mejorar los resultados, la eficacia-eficiencia y por tanto la productividad o la generación de nuevo valor con talento interno y agentes externos. Se da relevancia a la gestión, innovación y ejecución de la estrategia, pero la colaboración es el aspecto relacional y grupal que lo posibilita, y creo que habría que gestionarlo de forma explícita y adecuada.

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¿Dónde aplicamos la inteligencia colaborativa?

Los ámbitos donde aplicar la IC, especialmente en organizaciones grandes o medianas, pueden ser la planificación anual, la evaluación y priorización de proyectos, para recibir feedback de proyectos estratégicos, la mejora de la comunicación vertical u horizontal, la transformación de la formación en iniciativas de mejora o el impulso de la ecuanimidad de género, por ejemplo. También en ámbitos organizacionales como en procesos de cambio, en mejorar procesos transversales o en la colaboración pre y post evento. En enfoques de innovación se aplica en la generación conjunta de nuevos proyectos con el ecosistema, para escalar el design-thinking, introducir la crowd-innovation o potenciar las comunidades de prácticas. De una forma más global también es útil para impulsar sistemáticamente la colaboración en toda la organización y en procesos de decisión. Por eso también aporta mucho valor introducir la colaboración ampliada en comités de dirección o de coordinación, o en procesos para desarrollar la gobernanza democrática y participativa, aspecto que desarrolla de forma práctica el liderazgo transformador.


La inteligencia colaborativa, en involucrar simultáneamente y transversalmente colectivos numerosos -más allá de equipos de trabajo o grupos de coordinación- multiplica, escala y acelera significativamente el efecto colaborativo, tanto a escala de iniciativas o propuestas generadas, tiempo dedicado, duración de los proyectos, resultados alcanzados e involucración. Además, al estar muy orientada a facilitar decisiones, identificar problemas o valorar propuestas fácilmente puede implicar a directivos, cuadros y perfiles senior que, de otro modo, quizá por edad o cultura jerárquica, podrían ser frenos a la innovación. Si la inteligencia colaborativa se plantea con herramientas online permite integrar fácilmente acciones presenciales e itinerarios digitales, contribuyendo a facilitar la práctica el cambio cultural. Por todas estas razones es importante aplicarlo a temas o proyectos de valor estratégico 

El entorno digital

Para desarrollar la IC existe una buena metodología y a menudo herramientas de software especializadas, y apoyo con experiencia en este tipo de procesos. Hay temas clave que a menudo hay que tener en cuenta, entre ellos cultivar la inteligencia relacional. Los procesos a menudo incluyen etapas de co-creación o ideación, identificación y priorización de alternativas, evaluación o seguimiento de propuestas, enriqueciendo y facilitando las decisiones. Se incorpora conocimiento y experiencia numeroso y disperso dentro de la organización, difícilmente gestionable en reuniones. Si las metodologías se basan en herramientas software, el proceso virtual puede ser muy ágil, de semanas a pocos meses, dependiendo si se plantea como proceso sólo digital o blended.

La yema del huevo de aplicar la IC en las organizaciones es que, aunque gestionar grupos reducidos es relativamente fácil, la participación simultánea de 15, 30, 50, 100 o más, hace la interacción y gestión muy lenta, difícil y con frecuencia ineficaz o incluso manipulable, con una gran pérdida de tiempo y pocos resultados, reduciéndose la comunicación a la unilateralidad, con poca interacción colectiva real.

Descubrir que la digitalización posibilita transformar conocimiento, experiencia e ideas en una experiencia colectiva colaborativa, pero también eficaz, rápida y de valor pone en evidencia que los mismos miembros de la organización son quienes mejor conocen los problemas y por lo tanto pueden plantear posibles soluciones. Y se visualiza, con indicadores colaborativos e impacto, que empoderar de forma efectiva reduce riesgos, mejora resultados concretos y genera satisfacción. Un gran paso para muchas organizaciones. Y si aquí se impulsan redes relacionales o comunidades, formales o informales, con nuevas formas de hacer. Entonces estamos facilitando palancas hacia un beneficio compartido que haga posible un cambio progresivo y sostenible. Facilitamos que se conecten personas colaborativas con iniciativas innovadoras, para ir extendiendo la «mancha de aceite» de nuevas formas de hacer. Conectarse y orientarse a la acción práctica da fuerza al cambio, y además permite reconocer las personas realmente colaborativas. La inteligencia colectiva online lo permite.

El bien común a través de acciones individuales

El espacio esencial que facilita esta interacción personal y colectiva es el espacio donde no domina el ego, los miedos ni la desmotivación, permitiendo aflorar la transparencia y la confianza. Por lo tanto, entornos, condiciones y recursos que facilitan estas condiciones habría que incorporarlos simultáneamente. Y en este sentido, el trabajo personal y grupal con métodos concretos como pueden ser el codesarrollo o el mindfulness pueden ser muy útiles y complementarios.

Hace poco leí que «el bien común sólo se logra haciendo acciones individuales» en unas reflexiones del profesor Miguel Gómez Sierra de la UB, a raíz de la situación social generada por la Covid-19, donde resalta la importancia de la responsabilidad individual. Está claro pero que también se necesitan causas y condiciones adecuadas para que los propósitos evolucionen y escalen colectivamente con resultados y satisfacción, y la inteligencia colaborativa online puede contribuir fuerza en las organizaciones.  

Referencias

  • Leimeister, J. M. (2010). Collective Intelligence. Business & Information Systems Engineering, 2(4), 245–248. https://doi.org/10.1007/s12599-010-0114-8
  • Suran, S., Pattanaik, V., & Draheim, D. (2020). Frameworks for Collective Intelligence. ACM Computing Surveys (CSUR), 53(1), 1–36. https://doi.org/10.1145/3368986
  • Surowiecki, B. J. (2004). The wisdom of crowds: why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations. Choice Reviews Online, 42(03), 42-1645-42–1645. https://doi.org/10.5860/choice.42-1645
  • Zhong, H., Levalle, R. R., Moghaddam, M., & Nof, S. Y. (2015). Collaborative intelligence – Definition and measured impacts on Internetworked e-Work. Management and Production Engineering Review, 6(1), 67–78. https://doi.org/10.1515/mper-2015-0009
Autor / Autora
Profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa y doctorando en la UOC. Director de ALTRIUM-Strategic Collaboration y experto en Inteligencia colaborativa.
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