Distribución turística y COVID-19: ¿qué puede cambiar?

Las previsiones sobre los efectos de la covid en el turismo y específicamente en el ámbito de la distribución son un ejercicio de alto riesgo, dado el elevado grado de incertidumbre existente todavía sobre los distintos escenarios que se plantean. Efectivamente, nos encontramos en una fase en la que la progresiva extensión masiva de las vacunas invita a un optimismo forzosamente muy prudente sobre la vuelta a una cierta normalidad que permita reactivar la actividad turística a medio plazo. Se dibujan todavía diversos interrogantes (sobre la eficacia de las vacunas, las nuevas cepas de virus…) que pueden condicionar la solidez y el calendario (con toda seguridad progresivo) de la recuperación.

Esta es la cuestión clave que condiciona las respuestas sobre la configuración de la estructura de la distribución turística en esta coyuntura. A diferencia de fases anteriores de transformación del sector (por ejemplo con la irrupción de internet en la comercialización turística), las causas de esta crisis tienen un origen perfectamente identificado: un virus que ha causado millones de muertes y afectados y la paralización de sectores económicos, entre los cuales el turístico figura entre los más afectados. La superación de esta crisis pasa forzosamente en primer lugar por, si no la erradicación, el control del virus. No hay alternativa.

A partir de ahí, una primera consideración sobre los efectos de la pandemia en la distribución. La parálisis internacional de la actividad turística y su larga extensión en el tiempo ha llevado a las empresas del sector (sea cual sea su tipología) a situaciones límite que en muchos casos amenaza su supervivencia. La continuidad de estas organizaciones dependerá, al margen de su situación estructural y financiera  pre-pandemia, de factores como las ayudas públicas que puedan recibir para afrontar estas dificultades y el grado de solidez de la recuperación de la demanda que se pueda producir. Ciertamente, en este contexto, pueden identificarse distintas tendencias que se orientan hacia la concentración, en función de la tipología del intermediario. Algunos movimientos que ya se han producido son representativos, y apuntan hacia dos modelos:

Procesos de concentración en la distribución turística

Integración entre competidores. Los procesos de integración iniciados por las corporaciones Ávoris y Globalia son una primera muestra. La operación requiere de la aportación pública de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y se plantea también en una coyuntura de dificultades extremas como una estrategia para aprovechar el volumen de sus redes de distribución (minoristas, mayoristas…) que hasta ahora han sido competidoras y disponer de una cuota de mercado todavía más consolidada para ambos actores en el mercado español en las fases de recuperación. Un proceso, sin duda, complejo a la hora de definir aspectos como las nuevas estructuras de costes compartidas, la integración de sistemas o las estrategias comerciales.

Integración entre complementarios. De confirmarse la suma de fuerzas de Ávoris (con marcas como B The travel brand) y Globalia (con la red de Halcón Viajes) convertiría al grupo resultante como el principal competidor de la hasta la llegada de la covid, primera cadena de agencias de viaje española, El Corte Inglés (ECI). Para mantener su liderazgo, ECI opta por una estrategia diferente con la búsqueda de un socio estratégico complementario que le aporte valor añadido en procesos digitales para la venta on line, en los que hasta hoy no destacaba y con esta operación pretende reforzar. Y ha identificado a este socio estratégico en Logitravel, con gran experiencia en la comercialización on line.

Al margen de estas tendencias registradas en el mercado español, entre las grandes OTA’s “globales” los efectos de la covid también están siendo devastadores ocasionando pérdidas multimillonarias, como refleja el caso representativo de Expedia que ha pasado de obtener unos ingresos de 12.000 millones de dólares en 2019 a los 5.000 de 2020. Pero los planteamientos son diferentes a los anteriores. El futuro de esta OTA, como el de Booking… y organizaciones similares, incluida Airbnb, no depende de ayudas públicas sino de la financiación de los mercados. Y las señales que éstos dan con los movimientos en las bolsas internacionales son de expectativas altas si se confirman las previsiones de recuperación basadas en la extensión eficiente de las vacunas. Si en este escenario el mercado internacional de viajes se recupera, estas organizaciones dispondrán de financiación para reiniciar sus actividades y readaptarse a las nuevas condiciones que impondrá un escenario poscovid, proceso que no descarta reestructuraciones internas (con compra y venta de activos) y reorientación de diseño de productos y servicios. En los casos de Expedia y Booking, el mayor interrogante sobre su estrategia poscovid gira en torno a su relación comercial con Google. En conjunto, ambas OTA’s invirtieron en 2019, según Phocus Wire, más de 10.000 millones de dólares en marketing, básicamente en el buscador global. ¿Podrán mantener este nivel de inversión (clave en su estrategia pre-covid)?

En el caso de estas grandes OTA globales no se vislumbran a corto o medio plazo grandes procesos de integración. Pero, un retraso en la reactivación de la actividad turística internacional en los términos ahora contemplados, por ejemplo por una evolución negativa imprevista de la pandemia, obviamente, haría más profunda una crisis que podría acelerar estrategias de integración en este ámbito. Un escenario pesimista que presionaría también con procesos de concentración a otros intermediarios destacados como los grandes turoperadores europeos que ya vivían tiempos de cambio en la fase pre-covid, como reflejaba el caso de la caída del histórico Thomas Cook.

Agencias independientes: ¿revalorizando el rol del asesor?

Especial atención habrá que prestar a las pequeñas y medianas agencias de viaje independientes, fundamentales en la estructura del sector, y que viven una situación de extrema dificultad, después de un año de práctica inactividad general. Según la radiografía de las agencias de viaje en el mercado español realizada por Amadeus-Acave ₍₁₎ este tipo de empresas eran mayoritarias en el sector en 2017, tendencia que los datos de Statista mantendrían hasta la fase pre-covid de 2019.

Las agencias de estas características que superen esta situación de crisis, ya en un escenario poscovid y entre procesos de integración y reconfiguración de los grandes grupos, pueden encontrar su nicho en un mercado que probablemente planteará cambios que pueden reforzar la figura del intermediario. Las informaciones sobre seguridad sanitaria en destinos y establecimientos y los nuevos formatos de viajes (¿más sostenibles?) derivados de una transformación iniciada hace tiempo, pero que los efectos de la pandemia han acelerado podrían apuntar hacia esta vía de revalorización del asesor especializado como agente de confianza que capta las nuevas necesidades del consumidor poscovid en materia de información sobre seguridad sanitaria y posibles nuevos formatos de viaje en tiempos que se aventuran de incertidumbre.

Llegados a este punto se plantean diversos interrogantes sobre la cuestión: ¿hasta qué nivel la pandemia actúa como inductora de una transformación en la que oferta y demanda turística adoptan nuevos formatos de viaje para dar respuesta a los retos y reflexiones poscovid? ¿Qué rol jugará la sostenibilidad y sus tres ejes ambiental, económico y social en este contexto? Algunas reflexiones recientes publicadas en este mismo blog _{(2) (3)} y un estudio respecto la percepción de las agencias sobre estas cuestiones ₍₄₎ advierten sobre transformaciones relevantes en estos ámbitos. Reajustes que  pueden afectar a cualquier actor de la cadena de suministro turística, incluidas las estrategias de las OTA globales, en función de la reorientación del comportamiento del nuevo consumidor poscovid y el replanteamiento de la situación que adopten los gestores de los destinos turísticos, por ejemplo, en materia de regulación de las actividades relacionadas con la gestión pública. Un escenario que se ha asociado reiteradamente (y no necesariamente con rigor académico) con el concepto destrucción creativa de Schumpeter que en una fase de recuperación impulsaría procesos de innovación que pueden protagonizar  y compartir las organizaciones que hayan podido resistir la crisis y nuevos actores surgidos en un nuevo tablero y reglas de juego de la comercialización turística basados también en la digitalización y análisis de datos.

La situación de privilegio de Google

Entre tanto, gigantes como Google y Amazon, siguen vigilantes en una posición de privilegio, hoy por hoy, sin igual en este tablero global. El mega buscador ha notado el drástico recorte de la multimillonaria inversión publicitaria pre-covid que recibía de organizaciones como Booking o Expedia, pero ha compensado sobradamente estas pérdidas a través de la extrema diversificación de su fuente de ingresos, más allá del turismo, donde ha reforzado, si cabe todavía más, su posición. Observa paciente la evolución de los acontecimientos, y en especial, la recomposición de los principales actores de la distribución turística, hoy muy debilitados, para tomar decisiones. Incluso, en esta difícil coyuntura, ofrece gestos de buena voluntad como la opción planteada a hoteles y agencias de viaje para utilizar sin coste alguno los enlaces de reserva de Google Travel. Un movimiento en el tablero de la comercialización internacional que acerca a estas organizaciones al consumidor turístico global y que podría interpretarse como amenazante para los intereses de Expedia y Booking. Y, lógicamente, también para las multimillonarias  inversiones de marketing de éstas en el buscador. Una estrategia, por tanto, quizás no tan filantrópica y de largo alcance que habrá que seguir analizando con detalle.

Por su parte, Amazon, en materia de turismo, sigue en la fase de hibernación que inició antes de la pandemia analizando desde su posición también de privilegio cuál es el rol que quiere acabar jugando en la cadena de valor del sector. Algunas farmacéuticas aparte, el gigante de la logística es sin duda, una de las organizaciones que salen más reforzadas en esta pandemia por la capacidad de sus operaciones que le han reportado voluminosos recursos financieros. ¿Una parte de ellos con destino a la distribución turística?

Y en este contexto, no hay que olvidar el rol cada vez más relevante que redes sociales como Instagram o Tik Tok, sin olvidar a Facebook, tienen en la comercialización de productos y servicios al consumidor que en un escenario poscovid puede incrementar su valor como canal de distribución de determinados segmentos de mercado.

Ante este complejo tablero que es hoy la comercialización turística, los proveedores del sector tienen un reto esencial: identificar la mejor estrategia de distribución que, más allá de la deseada e idílica venta directa, probablemente pase por la combinación inteligente de ésta con distintos canales de intermediación en función de los objetivos de cada organización. Así de fácil. Así de difícil.

Referencias:

(1) Amadeus; ACAVE (2017). «II Estudio estratégico de las agencias de viaje en España». Equipo de trabajo dirigido por Jordi Suriñach. Barcelona/Madrid: ACAVE/Amadeus.

(2) Gomis, J.M. (2020). “El rol del turista post-pandemia. Una visión desde la sostenibilidad” https://blogs.uoc.edu/economia-empresa/es/efectos-de-la-covid-19-en-el-turismo-el-rol-del-turista-post-pandemia/

(3) Aragonés, C. (2021). “Volver a la naturaleza, ¿salvación para la intermediación turística?” https://blogs.uoc.edu/economia-empresa/es/volver-a-la-naturaleza-salvacion-para-la-intermediacion-turistica/

(4) Rivera-García, J. y Pastor-Ruíz, R. (2020). “¿Hacia un turismo más sostenible tras el covid-19? Percepción de las agencias de viajes españolas”. Gran Tour, Revista de Investigaciones Turísticas, nº 21 (enero-junio).