RSC ¿Qué opinan los expertos?

MARKETING – Artículo publicado a 22 de Noviembre de 2018.


Entrevista a Sandra Sotillo

Experta en Reputación Corporativa

¿Qué entiende por reputación corporativa?

Es el reconocimiento que los grupos de interés hacen de una compañía. ¿Quiénes son estos grupos de interés? La reputación es un concepto multi-stakeholder y por lo tanto no depende sólo de lo que opinan de mí mis clientes, mis empleados o mis accionistas sino de la opinión global de la compañía por parte de todos sus grupos de interés.

Además, el reconocimiento de ese comportamiento corporativo genera unas actitudes en los grupos de interés que les predispone a actuar de una manera concreta, lo cual lleva claramente a ‘quiero trabajar ahí’, ‘quiero comprar este producto’, ‘quiero invertir en esta empresa’, etc.

Al tratarse del reconocimiento sobre comportamiento corporativo, tenemos que tener en cuenta una serie de factores asociados al comportamiento global de una compañía. Según los rankings y otros instrumentos de prestigio que miden la reputación de las empresas estos factores son: resultados económico-financieros, oferta comercial, temas de RSC, ética, transparencia y buen gobierno, reputación interna, innovación y, finalmente, un factor adicional que es la internacionalización, que aunque no es obligatorio para tener una buena reputación, se ha demostrado que existe correlación.

Lo difícil de este concepto es que hay veces que lo que es bueno para un grupo de interés no lo es para otro, entonces, como compañía tienes que saber encontrar un equilibrio.

 ¿Es suficiente con tener buena reputación en uno de estos factores?

Todo lo contrario. Para tener una buena reputación no vale con ser bueno en una de estas cosas y muy malo en las demás, ni siquiera vale ser muy bueno en todas esas cosas menos en una. Tienes que tener un equilibrio de comportamiento en todos los grupos de interés y en todas estas áreas. La visión multi-stakeholder y de comportamiento integral de la compañía hacen que sea un concepto difícil de entender, gestionar y evaluar.

¿Quién es el responsable de la gestión de los grupos de interés y qué papel juega el responsable de reputación sobre la gestión de estos grupos?

Esto está en pleno desarrollo. El concepto de reputación se empieza a poner encima de la mesa de las empresas, no de la academia, a principios de los 90. En este tiempo, el concepto ha dado muchas vueltas y se ha gestionado de maneras muy diferentes.

Un gran error ha sido ‘esto lo tiene que llevar comunicación’. El director de comunicación puede medir la reputación, pero la reputación depende realmente de toda la compañía y, por lo tanto, de todos los miembros del consejo de administración. El máximo responsable de la reputación de una empresa debe ser el CEO o el Presidente y los siguientes máximos responsables deben ser los directivos que forman parte del comité de administración y que son quienes deben exigir a los directivos de una empresa tener una buena reputación.

El modelo que más se está trabajando en la actualidad es, por un lado, un responsable de la reputación, que suele ser responsable de comunicación y se encarga de, al menos, de medir y establecer un plan de acción y comunicación. Por otro lado, los responsables de cada área, que bajo unos parámetros, gestionan la relación con sus grupos de interés y se responsabilizan de ello. Por ejemplo, el de recursos humanos gestionará el reconocimiento del grupo de interés ‘empleados’.

¿Cree que ha calado la necesidad de ‘transversalizar’ la gestión de la reputación?

En absoluto, todavía estamos en los inicios de su gestión. La reputación se está empezando a gestionar ahora, pero más desde una óptica negativa, para no perder reputación; la realidad es que cuesta ver la oportunidad que supone para las empresas tener una gestión más proactiva y no solo preventiva.

Muchas compañías han comenzado a gestionar la reputación a partir de la gestión de los riesgos reputacionales ya que, a raíz de la crisis se han considerado riesgos estratégicos de primera magnitud y que hay que controlar. Pero hay pocas empresas que gestionen su reputación desde una óptica positiva.

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En los últimos años hemos visto que el riesgo reputacional ha pasado a formar parte de los asuntos estratégicos de una compañía. ¿Cuáles son las consecuencias que pueden despertar ese riesgo?

El gran problema es que el riesgo reputacional ha irrumpido en la vida de los financieros como si fuese una gran novedad cuando realmente ha existido toda la vida y es un riesgo muy difícil de evaluar y cuantificar. Hay riesgos reputacionales que, si tuviese que cuantificarlos económicamente, directamente serían la cotización bursátil de una compañía. Los riesgos asociados a la ética y el comportamiento son los peores. Saltarse la ley es saltarse la ley e influirá en tu reputación, pero hay cosas que no son ley y que tampoco se pueden hacer.

¿Podría señalar las herramientas básicas para gestionar la reputación?

Lo primero es saber por qué queremos ser reconocidos y el modo en el que nos queremos comportar. Tener una identificación muy clara de cuáles son tus grupos de interés, incluso cuáles son tus competidores, y priorizarlos. A partir de ahí, establecer unos objetivos y las métricas para evaluar, un plan de acción y un plan de comunicación.

¿Identificas alguna tendencia actual en la gestión de la reputación corporativa?

En la actualidad, las métricas. Las compañías empiezan a definir indicadores de reputación que puedan integrarse en un cuadro de mando. Cuando tienes algo que se puede medir en números y demostrar una evolución cuantitativa, te permite elevarlo a un comité de dirección y hablar su mismo lenguaje. Lo cualitativo no genera tanto interés.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta el responsable de reputación de una compañía?

La definición de métricas es uno de los retos a los que se enfrenta todas las compañías que gestionan la reputación, porque en la reputación de una empresa no sólo influye lo que haces y cómo lo haces sino también lo que hacen los demás, el entorno y otras muchas cosas sobre las que no tienes control ni las puedes medir, simplemente las puedes conocer. Entonces, se tiende a tener un cuadro de mando de reputación con unas métricas cuantitativas, pero yo recomiendo que haya una gestión cualitativa de toda aquella información que no puedes poner de manera cualitativa y que puede influir en tu reputación.

Otro reto reside en superar la dificultad de implantar un plan transversal, donde todas las áreas estén implicadas. Porque esto no puede ser el problema del director de comunicación, sino que esto tiene que ser el problema o una gestión que tiene que hacer todas las áreas de la compañía.

El reto está en tener un buen plan de reputación corporativa, que se gestione desde el comité de dirección, es decir, que primero lo asuman los directivos y luego el resto de empleados. Esto deberían tenerlo todas las organizaciones. Resulta realmente complicado que se haga una implantación totalmente transversal y 360º de un proyecto que realmente solo se consigue si está alineada e involucrada toda la organización. Por eso, para la reputación, la cultura corporativa es un buen aliado, porque ayuda a entender la idea de que la reputación se construye entre todos.

 ¿Algún reto más?

Sí, otro de los grandes retos es el de integrar el análisis de la reputación offline con la online. En la cabeza de nuestros grupos de interés no existe online y offline, el reconocimiento que tienen sobre una empresa es el mismo, lo único que cambia es el canal sobre el que expresan su reconocimiento. Entonces, la integración y el conocer qué es lo que está ocurriendo en la red y cómo esto afecta realmente a mi reputación y darle una dimensión razonable que yo pueda gestionar es otro de los aspectos críticos de la gestión.

¿Qué cae en la caja de RSC y qué en la de reputación?

Cae todo en la caja de todo. Al final, la RSC es el buen comportamiento de una empresa con los grupos de interés y lo que hace es integrar al grupo de interés dentro de la compañía, es decir, yo tengo en cuenta a la sociedad, a los consumidores, a empleados en la propia gestión de la compañía. La RSC se refiere al comportamiento, la reputación al reconocimiento.

 


 lledó climentLLEDÓ CLIMENT CALDUCH

Profesora colaboradora de la asignatura Marketing Responsable y Gestión de la Reputación del Máster Universitario de Responsabilidad social corporativa de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

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Estudis d'Economia i Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) / Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)
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