Decálogo de competencias para liderar equipos en el teletrabajo

28 junio, 2020 decalogo-de-liderazgo-en-el-teletrabajo

La COVID-19 ha acelerado la implantación del teletrabajo en multitud de organizaciones. Pero la velocidad de los acontecimientos ha dejado poco lugar a la reflexión sobre cómo liderar equipos dispersos en el espacio y en los horarios. Y han surgido muchas preguntas. 

¿Qué le digo a mi equipo? ¿Cómo nos organizamos? ¿Tengo que cambiar el reparto de tareas? ¿Cómo compartiremos la información? ¿Cuál es la mejor tecnología para coordinarnos? ¿Cómo resolveremos los conflictos, sin estar cara a cara? ¿Serán todos capaces de adaptarse? ¿Bajará la motivación? ¿Cómo sabré si la gente está realmente trabajando?

UOC Corporate, consciente del desafío que supone la situación, ofreció recientemente el programa El liderazgo en el teletrabajo: De una situación de crisis a una fortaleza organizativa, a cargo de la profesora Eva Rimbau Gilabert

De los contenidos del programa surge este Decálogo de competencias para el liderazgo del teletrabajo

1. Definir y formalizar los equipos

  • Conocer las actividades y circunstancias de cada uno y establecer quiénes y cuándo trabajarán en remoto
  • Evitar equipos de gran tamaño, ya que son una barrera para la confianza
  • Definir claramente las funciones de cada persona; rediseñarlas en el caso de equipos previamente muy interdependientes
  • Cada equipo tiene un nombre y su misión clara, establecida de forma cooperativa
  • Organizar sesiones de coordinación bien planificadas, facilitando una agenda previa y fomentando la puntualidad, la participación y la escucha activa
  • Especificar procedimientos, normas y responsabilidades para los empleados individuales, los equipos y la organización en su conjunto

2. Concretar y documentar las tareas

  • Ser consciente de que la concreción y la distribución de las tareas, así como su documentación y difusión, condicionan enormemente la autonomía, y por lo tanto el éxito del teletrabajo en equipo
  • Asegurar que cada miembro del equipo saber qué se hace, qué hacen los demás y qué se espera de cada uno
  • Trabajar por objetivos y establecer rutinas con hitos de resultados planificados 
  • Proporcionar herramientas para compartir documentos de trabajo y facilitar el acceso a todos los miembros del equipo
  • Proporcionar sistemas de autoría y documentación de contribuciones individuales, que aumentan la transparencia y reducen la desmotivación

3. Decidir y proporcionar la tecnología 

  • Ajustar la tecnología escogida a la división del trabajo de los equipos, y no al revés
  • Minimizar la brecha tecnológica entre los miembros de los equipos
  • Utilizar videoconferencias para minimizar malentendidos y distorsiones, que son más frecuentes en la comunicación por correos electrónicos o mensajes, pero sin abusar de ellas

4. Facilitar formación personalizada

  • Formar tanto a colaboradores como a cargos directivos.
  • Formar no sólo en herramientas, sino también en competencias comunicativas, gestión del tiempo y desconexión digital.
  • Finalizada la formación, hacer seguimiento de su aplicación en el día a día

5. Desarrollar la confianza

  • Ser consciente de que la confianza aumenta la eficacia, la proactividad, el optimismo, la compartición de información y facilita la petición de ayuda
  • Entender que la confianza surge cuando se percibe del otro fiabilidad, integridad y benevolencia hacia los demás
  • Asumir que la confianza se desarrolla más lentamente en un entorno virtual
  • Para potenciarla, garantizar que se conocen las competencias de los demás, mediante la comunicación informal o las actividades de intercambio de conocimientos, haciendo visible el lado humano de cada uno
  • Priorizar, cuando sea posible, que los miembros del equipo se conozcan mejor mediante encuentros presenciales
  • Reducir los conflictos aclarando el reparto de tareas, especificando procedimientos y poniendo en valor la crítica constructiva y la empatía
  • Mostrar confianza fomentando el refuerzo positivo

6. Potenciar la autonomía

  • Entender que un cierto grado de autonomía es esencial para que el teletrabajo tenga éxito, y que la autonomía está influida por cómo se han definido las tareas
  • Preocuparse de conocer el nivel de autonomía que cada cual quiere o puede asumir
  • Evitar supervisar muy de cerca, ya que puede afectar negativamente a la proactividad y la adaptabilidad
  • Integrar las tareas de preparación, apoyo y producción en un solo trabajo para aumentar la autonomía
  • Permitir gestionar y resolver las perturbaciones que surjan en el desarrollo del propio trabajo
  • Facilitar el acceso a los datos y restringir solamente el acceso a los más críticos 
  • Asumir que, en el corto plazo, una alta autonomía disminuye las necesidades de coordinación y los conflictos
  • Con el tiempo, ir asignando tareas de creciente interdependencia, para desarrollar normas y formas de trabajo compartidas y mejorar la confianza, el intercambio de información y los resultados

7. Ofrecer apoyo socioemocional

  • Tratar individualmente los problemas individuales, practicando la escucha activa
  • Realizar seguimiento de cada persona del equipo
  • Apoyar a los miembros del equipo
  • Entender y acompañar comportamientos relacionados con el miedo o el estrés

8. Planificar la comunicación

  • Realizarla desde la calma y el reconocimiento del esfuerzo de todos
  • Explicar puntualmente las prioridades, las decisiones y las herramientas de la organización y de cada equipo, y ofrecer consejos técnicos y sobre bienestar físico y emocional
  • Hacerla bidireccional, es decir, abierta a aportaciones y valoraciones
  • Potenciar espacios virtuales, chats o foros para que los equipos se expresen y colaboren
  • Elegir los canales más adecuados para el fin perseguido, en muchas ocasiones no es necesaria una videoconferencia

9. Facilitar la innovación

  • Promover las conversaciones no planificadas y el intercambio informal de ideas
  • Potenciar las herramientas de trabajo colaborativo
  • Escuchar activamente a los miembros de los equipos

10. Ir mejorando progresivamente los procesos de (tele)trabajo

  • El teletrabajo es un proceso, no un estado.
  • Cada organización parte de una situación diferente respecto al teletrabajo.
  • Se trata de ir avanzando.
  • Evitar entender el teletrabajo como «lo mismo, pero online».
  • El teletrabajo requiere modos de organizar y comunicar diferentes

Todas estas competencias están íntimamente entrelazadas y se basan en la adaptabilidad y la flexibilidad, en primer lugar, de las personas que ejercen el liderazgo. 

En el momento actual, la buena gestión de equipos dispersos puede ser una gran oportunidad para obtener y gestionar talento, allí donde se encuentre; aumentar la eficacia, al construir equipos estructurados por sus habilidades y no por su ubicación; avanzar hacia la transformación digital; conciliar mejor el trabajo con la vida personal y familiar, y disminuir costos operativos y medioambientales. 

Así, el teletrabajo de emergencia que la COVID19 ha forzado a adoptar puede suponer una palanca para fortalecer las organizaciones y mejorar el compromiso y la satisfacción de quienes en ellas trabajan.  

Y si quieres saber más, no te pierdas el webinar El liderazgo en el teletrabajo: De una situación de crisis a una fortaleza organizativa, a cargo de la profesora Eva Rimbau Gilabert

Sobre los autores

Profesora agregada de Recursos Humanos y Organización en los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya de la UOC. Además es miembro del grupo de investigación DigiBiz.
Redactora de contenidos

Noticias relacionadas

Comentarios

Deja un comentario