¿Quieres ser el disruptor o el disruptado? Esa es la cuestión

EMPRESA – Artículo publicado a 18 de Septiembre de 2018.


Si pudiéramos leer las mentes de cualquier directivo, y espero que ningún algoritmo pueda hacerlo jamás, seguramente habría un lugar, con cierto contenido de ambigüedad, temor, emoción y esperanza. Ese lugar se corresponde con el lugar donde está alojada la estrategia de la empresa a largo plazo.


Si preguntáramos a cualquier directivo cuál es la estrategia de la empresa para los próximos años, seguramente sacaría de algún cajón de la mesa del despacho un documento, más o menos detallado con las acciones y objetivos a conseguir y los recursos necesarios para alcanzarlos. Por experiencia propia los planes estratégicos cada vez tienen un período más corto y limitado. Recuerdo planes a cuatro años, de tres e incluso más cortos. Después de reflexionar sobre los motivos, me he dado cuenta de que los objetivos no eran lo suficientemente ambiciosos. A los dos años se habían alcanzado los objetivos a cuatro años vista y por eso los planes ya no tenían sentido. Había que elaborar otros, y así en un ciclo que no tenía nada de virtuoso. El plan pecaba de cortoplacista y faltado de ambición. Esa era la realidad. Pero era evidente que en su momento el equipo que lo diseñó no lo vio de esa manera. Era preferible la prudencia, un valor directivo sin duda, pero también es verdad que la falta de ambición y de visión estratégica ha limitado las decisiones directivas de las empresas durante mucho tiempo.

¿Qué es lo que motiva a las empresas a cambiar? Las empresas cambian para adaptarse a su entorno, mientras que las mejores empresas, aquellas que sobresalen, son las que son capaces no sólo de adaptarse sino de crear su propio entorno. Y para ello sólo hay una única manera: la innovación.

A partir de aquí la estrategia parece realmente simple. Innovemos pues. De tal manera que si no innovamos no podemos hacer planes a largo plazo, no podemos ser estratégicos porque sencillamente en el futuro habremos desaparecido.

Este artículo pretende dar respuesta a como afrontar la innovación en nuestro modelo de negocio cuando la mayor parte de las recetas han fracasado. No nos hemos transformado como queríamos o no hemos obtenido los resultados previstos. La innovación por sí sola no transforma la empresa, al menos la innovación incremental. Cambiar partes de nuestros productos, modificarlos o adaptarlos a nuestros clientes cambia también a nuestros empleados. Sin duda en parte sí, pero no todos los empleados están implicados en la innovación. Lo que proponemos es una hoja de ruta de la innovación desde el punto de vista de modelo de negocio. Nuestro único objetivo responde a la pregunta: ¿Quieres ser el disruptor o el disruptado?.

El primer paso es crear un equipo ad-hoc, ¿quién en la empresa se reconoce con unas determinadas características para ser considerado innovador? Uno de los mayores errores que realizan las empresas en la actualidad es considerar “oficialmente” la innovación como motor generador del futuro de la empresa, pero no hacer nada más para dar el salto para que “toda” la empresa pueda ser considerada innovadora. Ahora está bastante de moda el crear concursos, competiciones de innovación basadas en la open innovation o en la innovación abierta. Abrir períodos de ideas, de votación y de elección de los ganadores, y en muchos casos de implementación. Pero ¿qué hay de la segunda, de la tercera, de la cuarta idea? Tendrá que esperar a la siguiente convocatoria.

No hay mayor fuente de desesperanza y de incomprensión que un innovador al que se le niega la posibilidad de implementar su idea. Sencillamente porque un reglamento dice que sólo puede haber un ganador. No hay mayor fuente de generación de frustración para un empleado que su propuesta no sea ni considerada. Muchas start-ups se han creado en base a esa frustración y muchos éxitos se han creado fuera de los brazos amorosos y también demasiado estrictos de su antigua empresa.

Esto puede aplicarse a todos los sectores y a todas las empresas. Recuerdo una cita de un ponente sobre la innovación en la universidad. “Detrás de cada innovación docente hay una universidad sorprendida”. Lo triste es que es verdad.

Lo más curioso es que acciones que son muy conocidas de empresas exitosas no son ni tan siquiera copiadas. Así 3M, la empresa del famoso post-it, inició la regla del 15% de tiempo de sus empleados para innovar; Google, el 20%. Otras empresas como El Bulli cerraba cinco meses al año para innovar. El resultado lo conoce todo el mundo. Alguien podrá decir: “no todas las empresas pueden permitirse el lujo de prescindir un 20% del trabajo de sus empleados”. Dicho así tendría razón, pero la auténtica pregunta no es esa, la auténtica pregunta es que puedo hacer para que mis empleados dispongan de un 20% de su tiempo para pensar e innovar. El porque lo tenemos que tener muy claro:

“No existe innovación sin tiempo de reflexión, sin calma, sin abundantes interacciones informales. No existe innovación si no existe planificación para innovar”

Porque, qué se diría si alguien en la empresa con suficiente poder pudiera decir: vamos a hacer que los procesos sean menos complicados, que automaticemos todo aquello que sea automatizable, que eliminemos las tareas repetitivas y que no aportan valor a nadie. Desde nuestro punto de vista la primera competición sería aquella que contribuyera a dar solución a: “Trabaja de forma más inteligente no más intensamente”. Esa es la clave. Busquemos el tiempo para reflexionar, idear y crear; pero antes pensemos en los trabajos que estamos haciendo y como los estamos haciendo.

El tema central de este apartado es la creación de un equipo ad-hoc, o hecho a propósito para cumplir nuestro objetivo. ¿Quién tendría que formar parte de ese equipo? Decíamos antes que aquellos que pudieran aportar más, independientemente de su posición o cargo. Tendría que ser un equipo de funcionamiento democrático. Donde todos los miembros fueran iguales y todas las aportaciones fueran bienvenidas, donde todo el mundo pudiera sentirse valioso dentro del grupo, y sobre todo más valioso que trabajando individualmente. Algunas metodologías lo tienen claro: cojamos a los más jóvenes, o independientemente de la edad, a los que no tienen ideas preconcebidas, los que no tienen limitaciones ni conocen procedimientos o maneras habituales de hacer las cosas que les puedan suponer barreras para innovar.

La empresa IDEO tiene una metodología propia que la ha hecho famosa en todo el mundo por su capacidad para desarrollar innovaciones en todo tipo de productos. Algunas de las ideas que proponen sobre las características del equipo de trabajo son las siguientes:

  • Ha de ser un equipo no contaminado por ideas preconcebidas.
  • Debe ser multidisciplinar: es en la hibridación, en la combinación y en la complementariedad donde se encuentran ideas disruptivas.
  • El líder del equipo tiene que ser alguien realmente experto en la combinación y liderazgo de personas y no necesariamente tiene que ser un experto en el tema.
  • No hay jerarquías en el grupo, no hay cargos, no hay superiores ni inferiores. Todo el equipo es igual en todos los aspectos.

A partir de aquí son importantes tres cosas:

  1. El equipo tiene que estar focalizado, con respecto y sin dispersión alguna.
  2. Debe establecerse un límite de tiempo: al finalizar el tiempo establecido el equipo debe separarse y empezar otro proyecto si así se considera.
  3. Finalmente, el resultado debe prototiparse. Debe testearse y tomar decisiones sobre su posible desarrollo e implantación.

Pero, ¿qué hay de nuestro modelo de negocio?. El primer punto que la empresa debe entender es que es muy difícil, por no decir imposible que con los recursos y capacidades existentes puedan realizarse innovaciones disruptivas. Para que se produzcan la empresa debe facilitarlas y eso pasa inevitablemente por crear un espacio apropiado. Ese espacio debe tener los recursos necesarios y no estamos hablando de un departamento específico, estamos hablando de una empresa totalmente nueva.

Es en esta empresa totalmente nueva donde se situarían los grupos de trabajo comentados anteriormente o al menos la parte más estable de ellos. Evidentemente se podría seguir manteniendo contacto entre las dos empresas, pero la nueva debe tener independencia absoluta.

Realizar esta división no asegura el éxito del proyecto. Todos tenemos en la cabeza el caso de Kodak, que siempre se ha utilizado como sinónimo de falta de previsión y de visión estratégica. Pero nada está más alejado de la realidad, lo cierto es que Kodak estudió con atención todo el proceso y creó su propia empresa diferenciada enfocada a la fotografía digital, pero no pudo separar el peso de la inercia de su empresa matriz. Es la triste realidad.

Casos más recientes han finalizado con éxito. Tomemos como ejemplo el caso de Nespresso. El sistema Nespresso: una máquina y cápsulas individuales de café, no tenía nada que ver con el modelo de negocio de Nestlé. Con una visión genial e integradora desde el punto de vista estratégico Peter Brabeck, CEO de Nestlé, creó una empresa separada dedicada íntegramente a este nuevo producto. Para liderar el proyecto Nestlé eligió a Yannick Lang, exdirectivo de Philip Morris, completamente ignorante del negocio del café, pero que permitió impulsar de forma decidida el nuevo producto y utilizar las boutique Nespresso como elemento clave de distribución del nuevo producto en lugar de los supermercados habituales. Esta elección hubiera sido imposible para un directivo de Nestlé.

A partir de este ejemplo la nueva empresa debe abordar la respuesta a la pregunta: ¿Queremos ser el disruptor o el disruptado? Si la respuesta es ser el disruptor, la nueva empresa debe abordar de la forma más urgente posible las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué tipo de disrupción, entendida como un cambio no lineal, afectará a nuestro sector en los próximos años?
  • ¿Cuáles serán los cambios en clientes o tecnologías en los próximos años?
  • ¿Qué tipos de productos o servicios esperan nuestros clientes? Cuáles no se esperan?.
  • ¿Podemos ser creativos a la hora de segmentar los clientes, con otros criterios distintos de los tradicionales?
  • ¿Podemos ofrecer el producto o servicio que realmente necesitaran nuestros clientes del futuro?
  • ¿Podemos ofrecer nuestro producto al coste más bajo posible?

Después de imaginar el mundo del futuro viene la parte más dura, como es alinear nuestras competencias esenciales con nuestras propuestas de acción. Es en la interacción con nuestras competencias esenciales donde se producirá el cambio más disruptivo.

En definitiva, la planificación estratégica debe ser capaz de ofrecer más respuestas que preguntas. Una tarea en absoluto fácil. En todo caso, nuestro lema es que para ofrecer valor en un mundo cambiante es imprescindible ser un disruptor, no un disruptado.


Enric SerradellENRIC SERRADELL LÓPEZ – @eserrlop

Profesor de los Estudios de Economía y Empresa y Director de los programas Executive Education MBAs y Programas Directivos de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

 


 

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